以开放性思维对待自主研发，潍柴柴油发电机组始终坚持“不关门”、“不排斥”、“不违反”。他们与国内外30多家企业缔结联盟，组建研发共同体，同时依托自身完整产业链条，对多个独立产品技术进行集成创新，提高科研效率。 规定2008年实施国Ⅲ标准、2010年实施国Ⅳ标准，潍柴先行一步，2006年就生产出欧Ⅳ产品，去年又生产出欧Ⅴ产品。“以我为主，链合创新”的研发模式让潍柴进入了“生产一代、研发一代、储备一代”的良性循环。　　企业文化之变　　从某种程度上讲，一个企业的文化就是企业家精神的外化。　　在潍柴柴油发电机组，谭旭光是董事长兼CEO ，是企业的带头人。但他本人却清醒：企业要做大做强，企业家必须懂得约束和超越自己，管理方式须随形势而变。他认为潍柴这10 年的文化经历了三个阶段：2001年以前，执行文化;2001-2004 年，规范文化;2004年以后，沟通文化。
　　职工6个月未发工资，账面资金仅剩8万元，内外债3 个亿，管理混乱，人心涣散……1998年6 月，37岁的谭旭光是带着些“悲壮感”就任老潍柴厂长的。在费尽周折，贷款补发了工人欠薪后，谭旭光开始了大刀阔斧的改革：精简机构，50个部室合并成30个，730名干部留用217名，删减管理人员 1114 人;抓产品质量、抓售后服务，治浪费腐败、治办事拖沓，一厂级领导5 分钟内被“决定”罢免，一滋事干部当天被开除，一年时间，上百人因产品质量问题下课……　　对谭旭光当年的“冷面铁血”，潍柴人印象深刻，也都能理解：“厂子到这地步，不动大手术不行了。”更让他们信服的是厂长的自我“约法三章”：不当老好人，不做太平官;要求职工做的，自己首先做到，不允许职工做的，自己坚决不做;请广大干部职工对厂领导的每一个决策和行为进行监督。上行下效，潍柴“雷厉风行、令行禁止”的执行文化就是在那时形成的，并一直延续至今。　　谭旭光没有留恋命令式管理带来的成功。企业一步入正轨，潍柴就开始从粗放式管理向内涵式管理转变：全面预算管理、精益“6S”管理、绩效管理等一系列世界 管理理念次第引进，潍柴的目标是建立一整套规范，实现自我运转、修复和完善，而不是靠一把手的个人意志。
　　在收购湘火炬后，谭旭光开始更多考虑企业做大后决策失误带来的风险。今年初，潍柴高价聘请国内外咨询公司和专家，对企业战略、运营和干部素质进行了全面“体检”，并将其制度化;尝试实施“创新工资”，通过薪酬体制改革让每一个潍柴柴油发电机组的创造活力尽情迸发;致力打造以“包容、沟通、责任”为核心的新型文化，形成强大的凝聚力，老国企的思想政治优势得到进一步释放。
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